Стремясь более активно продвигать свои товары и услуги, все компании задаются одинаковыми вопросами: какие потребности рынка? Какие товары, с какими качественными характеристиками и по какой цене востребованы в данный момент или будут популярны в перспективе?
Анализ конкурентов допустим если мы знаем его ассортимент и имеем возможность его подмены нашими аналогами, но это возможно в случае активного и доверительного общения с Клиентом, понимая объемы производства и потребности. В случае качественного взаимоотношения Поставщик-Заказчик мы можем получить целостную и достоверную картину для анализа своих ресурсов и стратегии поведения на рынке. Чем больше данных о них мы имеем, тем более взвешенные и выверенные решения мы сможем принять в отношении каждого клиента, а также по рынку в целом.
С целью более глубокого анализа и позиции Поставщика на рынке был разработан модуль «Комплексность продаж».
Цель разработки модуля – анализ рынка и на основе его результатов принятие краткосрочных и долгосрочных решений и, соответственно, формирование планов по дальнейшему совершенствованию взаимодействия Заказчика с Поставщиком.
Результаты использования аналитического модуля:
| Показатель | Динамика |
| Рост продаж | рост на 9% за пол года |
| Доля компании в закупках клиентов | рост на 20-25% |
Функционал «Комплексность продаж» предназначен для оценки:
- какую долю в закупках клиента имеет наша компания, а какую – конкуренты;
- как рынок продукции распределяется между нашей компанией и нашими основными конкурентами;
Для этого на первом этапе менеджеры вносят информацию об объемах производства клиентов.
Рассмотрим пример, менеджер по продажам вносит, что “Наш клиент” произвел в июле 450 шт. производственных изделий.
Рисунок 1 – Документ «Установка параметров производства»
Далее на основании этого документа создают документ «Комплексные закупки клиентов», в котором происходит расчет количества комплектующих, необходимых для производства и сопоставление с количеством, закупленным в нашей компании. При этом закупки в Нашей компании уже есть в системе и в документе заполняются автоматически.
В нашем примере для упрощения расчета будем считать, что для производства 1 производственного изделия необходимо по 1-ой шт. комплектующих каждого вида.
Рисунок 2 – Документ «Комплексные закупки клиентов» закладка по комплектующим
Разницу – количество комплектующих, закупленных не в нашей компании – менеджер распределяет между конкурентами, у которых осуществлял закупки клиент. При этом можно указать несколько конкурентов (как в нашем примере для Комплектующего 2)
Рисунок 3 – Документ «Комплексные закупки клиентов» закладка по конкурентам
На основании этих данных можно рассчитать какой процент комплектующих клиент закупает в нашей компании. Например, по Комплектующему 1: 61 / 450 * 100 % = 14 %.
Таблица – 1 Отчет «Индекс комплексности закупок»
| Подразделение | Количество, закупленное в Нашей компании | Количество предполагаемое | Индекс КЗ |
| Менеджер | |||
| Клиент | |||
| Комплектующие | |||
| Первое подразделение | Основной склад | ||
| Менеджер по продажам | Наш клиент | ||
| Комплектующее 3 | 170 | 450 | 38% |
| Комплектующее 2 | 102 | 450 | 23% |
| Комплектующее 1 | 61 | 450 | 14% |
Используя эталонные цены комплектующих можно рассчитать долю нашей компании в общих закупках клиента. Аналогично – оценить процент закупок в нашей компании по всем клиентам менеджера, подразделения или региона.
Для Нашего клиента:
Предполагаемая сумма 11 700 = 18 (цена Комплектующего 1) * 450 + 1 (цена Комплектующего 2) * 450 + 7 (цена Комплектующего 3) * 450
Закупки у нашей компании 2 390 = 18 (цена Комплектующего 1) * 61 + 1 (цена Комплектующего 2) * 102 + 7 (цена Комплектующего 3) * 170
Индекс КЗ, соответственно: 20% = 2 390 / 11 700 * 100%
Таблица – 2 Отчет «Процент комплектации в нашей компании»
| Подразделение | 01.07.2018 | Итого | ||||
| Склад | Закупки (EUR) | Сумма предполагаемая | Индекс КЗ (%) | Закупки (EUR) | Сумма предполагаемая | Индекс КЗ (%) |
| Менеджер | ||||||
| Комплектующие | ||||||
| Первое подразделение | 1 177 637 | 2 953 663 | 40% | 1 777 637 | 2 923 663 | 40% |
| Основной склад | 1 177 637 | 2 953 663 | 40% | 1 777 637 | 2 923 663 | 40% |
| Менеджер по продажам | 1 177 637 | 2 953 663 | 40% | 1 777 637 | 2 923 663 | 40% |
| Наш клиент | 2 390 | 11 700 | 20% | 2 390 | 11 700 | 20% |
| Комплектующее 1 | 1 098 | 8 100 | 14% | 1 098 | 8 100 | 14% |
| Комплектующее 2 | 102 | 450 | 23% | 102 | 450 | 23% |
| Комплектующее 3 | 1 098 | 3 150 | 38% | 1 190 | 3 150 | 38% |
И на основании этого анализа менеджеру можно поставить задачу по увеличению продаж конкретной номенклатуры, комплектующих клиенту. Потенциал сделки рассчитывается как разность предполагаемой стоимости комплектующих и стоимости закупленных в нашей компании.
В данном случае по Комплектующему 1: 7 002 = 8 100 – 1 098
Рисунок 4 – Мастер сделок
Информация о закупках клиентов у конкурентов позволяет оценить как рынок комплектующих поделен между нашей компанией и конкурентами.
В рассматриваемом примере показатели по нашей компании рассчитываются, как описано ранее, в Отчете “Процент комплектации в нашей компании”. Показатели по конкурентам рассчитываются аналогично.
Таблица – 1 Отчет «Доли рынка нашей компании и конкурентов»
| Компания-продавец | В целом | Комплектующее 1 | Комплектующее 2 | Комплектующее 3 |
| % | % | % | % | |
| Наша компания | 20 | 14 | 23 | 38 |
| Конкурент 1 | 61 | 86 | 22 | |
| Конкурент 2 | 19 | 55 | 62 | |
| Итого | 100 | 100 | 100 | 100 |
Таким образом функционал является инструментом, позволяющим менеджеру оценить:
- Какова доля нашей компании в закупках его клиентов и как она меняется в динамике – увеличивается или уменьшается.
- Работа с кем, из его клиентов приоритетна, где потенциал сделки больше.
Руководитель может получить ответы на вопросы:
- Какова доля его компании в закупках клиентов и есть ли куда “расти”?
- Кто основные конкуренты и какова их доля на рынке? И на основании этих данных продумывать стратегию поведения на рынке.
- Активность менеджеров в продажах. Если продажи менеджеров растут из месяца в месяц, а производство клиентов увеличивается быстрее, то доля нашей компании в его закупках будет падать. И наоборот, если производство клиентов падает, сокращение закупок комплектующих неизбежно и если при этом компания сохраняет или увеличивает свою долю в закупках такого клиента, это свидетельствует о хорошей работе менеджера.
